第一，IP的成功是一个概率事件，如果认识不到这一点Dr.2建议去补数学概率课！
举全公司之力做三四个IP，它的成功率相对来说是比较高的。大量的资源倾注，加上药企非常多医药代表的协助、事业部的资源、以及服务商的全力挖掘，这种情况下就会出现一个初始成功率比较高，可能接近50%甚至更大，类似大力出奇迹的结果！
并不是药企出不起一个医生30万，很多时候以科室为中心服务建设的学术费用，包括赞助会议、综合差旅的钱一年都要超过30万，但问题是当这个试点想往后延续，规模扩张的时候，它的成功概率就会逐渐趋向市场的平均成功率，IP大概在10%左右。
成功的定义有很多，其中有一个重要逻辑就是我花了多少钱，想有什么样的效果。药企在打造少量医生IP的时候是可控的，但当数量变大，上到几十个的时候，他们会发现成功率开始大幅度下降，然而预算成本不会减，这就导致从局部看某个项目是成功的，但整体看这个项目其实是失败的，投入产出比不合适！
第二，药企聘请的外包机构多数是跨行业来的，用一些医疗行业外的流量打法去做，去年这种操作可能性还存在，今年受制于抖音和其他平台的严查，包括粉丝互动、私信群运营等规则限制，这种方法不灵了，他们需要从内容端、医学学术部分去扎实制作，就会陷入到一筹莫展的境地，因为很多的外包机构并不是这种专业的医生MCN。
另外还有一部分专业医生MCN采用的是给医生“造星”逻辑，“造星”之后，反过来去接药企的投放单子，进行分成的逻辑，这就跟企业支持的逻辑正好相反，所以很多头部医生MCN如果外接“从零开始”的医生IP，那他就接不了，这是其本质商业逻辑所决定的。
通常来说，药企在做三四个医生IP的时候，内部合规立项的可以列为pilot，或者叫试点、尝试都没问题，当规模扩张的时候，你就会发现这笔账根本算不过来，投入一两千万产出可能只有大几百万了，从理论上来讲就注定了是不可持续的。
第三，从外企合规，包括头部内资药企合规的角度来讲，当明年医生再续费，再去给他做服务的时候会遇到诸多问题。
当你给少数医生做这件事情的时候，本质上是定向补贴，第一年可以说是试点，第二年续费的时候，这个少数医生定向补贴跟商业贿赂无法区别，这就导致他很难续费，通常第二年，最多第三年一定会被砍掉。
因此你要么就规模做，做一个领域的上百个医生，这是促进治疗领域的发展，有利医学科普推广的，但是如果每个医生都这么投入，账目根本算不过来，这是个概率问题，如果是继续少数医生补贴，合规直接给你一票否决。因此试点归试点，长期是长期，这是一个基本的逻辑，最终导致这几年大批外资药企的医生IP项目举步维艰。
第四，名医并不代表他做医生IP就一定能成功，很多药企人员混淆了逻辑，会觉得这是一个理所当然的事情。实际上，这已经换了一个赛道，这跟医生的气质、脚本、服务商能力、运营时机，以及医生的配合与勤奋程度、运气都是不可分的，会出现很大的随机性和偶然性。
医库通过综合技术服务体系结合AI的模式，配有9个运营专员和5个后台剪辑人员，共服务了3300名医生。每个医生的服务包含从开始培训、到出脚本、拍摄规范、指导剪辑，再到后续部分的投放建议和数据分析汇总、热点精选等，全平台布局（视频号，抖音，快手等多个平台），按年收费，仅需一万多块钱的基础费用，不限视频数量！
如果需要推流或者现场拍摄等其他需求，则再额外明明白白附加收费，如此一来企业就可以规模拓展，原来只能做五个医生，现在可以做100个医生，这个账就算过来了。
在这100个医生里面先去运行和筛选，在企业的支持的前提下，第二年肯定会有一批医生跑出来，这里可以再跟企业协商加大投入，“推长板”！有一些不愿意做的、放弃的、懒惰的就自然淘汰，新的医师加入继续从头开始。这样形成一个比较良性的动态循环，同时可以把我们广大的一线代表和市场人员动员起来，广覆盖，下沉去服务更多的医生，促进医学科普的百花齐放。
医学科普绝对不是靠少数大咖，靠一两个头部专家在那里不停的讲，应该发动更广大的医生去跟更多的老百姓宣传，医学科普的逻辑应该是让不懂的人学习，而不是让所谓专业人去称赞，我们很多的药企往往会陷入如何“去让懂得的人点称赞”的误区，这主要是为了给老板和内部看的！
综上，医库对于规模化执行医生IP项目有着丰富的实战经验。